HR-konsultens tips: Skippa föräldrarollen

”Det har börjat snöa, det är dags att skicka ut mejlet till alla anställda.”

Klockan är fyra på eftermiddagen, Lucy Adams är hyfsat nyanställd inom HR på det brittiska mediebolaget BBC och förstår inte vad kollegan menar. Vadå mejla alla anställda?

Jo, förklarar kollegan, när det snöar mejlar vi alla anställda och uppmanar dem att börja tänka på att åka hem.

Kan de inte själva titta ut genom fönstret? tänker Lucy Adams.

– Inom HR finns det en idé om att vi ska se efter vår personal som om de vore barn. Vi har, ursäkta könsstereotypen, en moderlig inställning att vi måste tala om vad personalen ska göra och hur de ska göra det. Det finns också den kritiska företagspappan som skapar regler och policy. Genom den här föräldrainställningen skapar vi en passiv arbetskraft, och det är inte vad vi behöver i en snabb och föränderlig verklighet, säger Lucy Adams.

Den brittiska HR-konsulten står på scenen på Mötesplats HR, som anordnas av Akademikerförbundet SSR. Det har gått några år sedan den snöiga dagen. Lucy Adams har varit med BBC genom en stor förändringsprocess som drevs av ny teknologi, ökad konkurrens, besparingar samt högre krav på produktion och samarbete. Innan dess hade hon haft flera höga HR-poster.

Hon fick nog av känslan av otillräcklighet. Att inte kunna möta chefers och medarbetares behov i en värld där allt förändrades med ljusets hastighet. I stället grundade hon det brittiska konsultbolaget Disruptive HR och skrev bästsäljaren HR Disrupted. Termen disruptive beskriver den omstörtande förändring som digitaliseringen inneburit för många organisationer. Nu hjälper hon företag att anpassa sig till den nya världen. En värld där HR hamnat i bakvattnet. 

Branschen behöver tänka om i grunden och ändra hela sin syn på anställda, menar Lucy Adams. Hon har tagit fram modellen Each. Den står för Employees as Adults, Consumers och Human Beings, alltså ungefär anställda som vuxna, konsumenter och individer.

Steg ett är att lämna föräldrainställningen och lita på de anställdas eget omdöme. Hennes favoritexempel är ett företag inom tillverkningsindustrin som ersatt sin klädkod med två meningar: ”Står du framför spegeln på morgonen och funderar på om du kan komma undan med det här på jobbet? Då borde du byta om.”

Det säger: ”Vi litar på att du kan använda ditt omdöme”.

Ett annat exempel är Adobe som inte längre tar in sina medarbetare för en utvärdering i slutet av året som om de vore skolbarn som ska få betyg.

– Adobe säger: ”Vi förväntar oss att ni som vuxna människor är intresserade av hur ni presterar, hur ni uppfattas av kollegor, chefer och ert team. Vi förväntar oss att ni själva söker en konversation med dem. Du äger själv din prestation.”

Steg två är att hämta inspiration från kundorienterade företag. Amazon och Netflix hämtar till exempel ständigt in data om sina användare.

De är besatta av att ta reda på vem du är, hur du känner och hur du beter dig. Anledningen är att det fungerar. De kan skräddarsy sin verksamhet för att möta dina behov.

På samma sätt behöver HR överge ”en storlek passar alla”-inställningen och årliga medarbetarundersökningar som inte säger något. Hos en av Lucy Adams klienter skickar vd:n till exempel ut en sms-fråga varje vecka och frågar de anställda hur de har det på jobbet. Andra använder webbenkäter en gång i månaden.

Kaféet Starbucks har identifierat tre personlighetstyper som arbetar hos dem. Karriäristen har ambitioner och vill klättra inom företaget, Artisten älskar att jobba på kafé i sitt lokala område och Skidåkaren jobbar framför allt för att finansiera sin passion. Sedan tittade Starbucks på varje grupps behov för att trivas och utvecklas.

– Vi behöver segmentera vår marknad, finjustera och även personanpassa där det går.

Steg tre är att se anställda som individer. HR behöver anpassa sig mer efter hur människor tänker, känner, agerar, kommunicerar och blir motiverade. En bonus tre månader efter årsslutet motiverar till exempel inte människor på samma sätt som att få ett presentkort på spa när de att ha jobbat hårt en helg.

Performance management, att leda genom att utvärdera prestation, utgår i dag inte från hur människor fungerar, menar Lucy Adams. Tanken var från början att det skulle ske mänsklig interaktion mellan chefen och medarbetaren.

– Men vi litade inte på att cheferna skulle klara av det så vi skapade ett system för performance management. Sedan litade vi inte på att de skulle klara av systemet så vi införde bedömningsskalor. Vi litade inte på att de skulle göra det ordentligt så vi införde rankning och kategorier. I dag har vi aldrig befunnits oss längre ifrån mänsklig interaktion.

Branschen rör sig från bedömningsskalor, rankning och årliga utvärderingar, säger Lucy Adams.

Nytänkarna har i stället regelbundna samtal på 15–20 minuter som leds av den anställde vid personens arbetsplats. Ett annat sätt är teamutvärderingar där chefen hjälper medarbetarna att ge varandra återkoppling.

I dag beskriver sig Lucy Adams som en HR-chef under tillfrisknande.

– Jag känner mig mer exalterad och har mer energi än någonsin. Det är mycket spännande saker som händer, men bara om vi klarar av att röra oss bort från föräldrarollen och inställningen att en storlek passar alla, och i stället börjar utgå från hur människor faktiskt fungerar.

Text: Jennie Aquilonius, Akademikern.