Chill chef

En dag var Martin Runefelt på besök hos sin pappa i barndomshemmet. Han gick upp på vinden för att gå igenom sparade gamla saker, och fastnade plötsligt framför en dagbok från 10–12-årsåldern.

– Jag hade under hela min ungdom trott att jag skulle jobba med marknadsföring som vuxen, men framför de där anteckningarna blev jag helt stilla: där stod det att jag skulle bli personalchef! Hur kunde jag ens veta att det fanns något som hette så?

Vi ses i centrala Stockholm, på ett trångt kafé med bord så små att bullar och koppar knappt får plats. Det är tidig eftermiddag. Dagboken var profetisk, det blev ett yrkesliv av chefsroller inom i huvudsak HR, men för drygt fem år sedan avslutade han sin tjänst som strategichef på Försäkringskassan, och kan nu disponera timmarna lite friare.

Mer tid till träningen, barnbarnen och bandet. Pudelrockarhåret är borta, men han är fortfarande trummis i ett band.

– Vi spelar ute ibland, allt som du kan hoppa och dansa till på fester.

Han har dock inte slutat jobba. Inte heller har han lämnat ledarskapsfrågorna på Försäkringskassan. Nu är han strateg och chefsutvecklare på femtio procent, och sitter för tillfället med den fjärde i raden av årliga enkätuppföljningar av hur myndighetens 600 första linjens chefer upplever sina förutsättningar.

– När man jobbar med policies och utvecklingsfrågor kring ledarskap och chefskap, som jag har gjort, och allt blir så där tjusigt som HR vill, kan man efter ett par år ofta undra: Varför blev det ändå inte som vi ville? Varför gör inte cheferna riktigt som vi säger? Då finns det en bortglömd pusselbit där: de saknar förutsättningar.

Han lyfter särskilt fram en förutsättning som chefer långt ned i hierarkin ibland saknar: autonomi. De kan uppleva sig som ”transaktionsstyrda”, utan tillräckligt mandat eller utrymme att agera utifrån eget omdöme.

– Rädda eller otrygga chefer styr nedåt med fingrarna i syltburken för att inte göra några misstag. Så våra utmaningar med ledarskap gäller inte bara cheferna längst ned, utan även de som är chefer över chefer.

När Martin Runefelt började som personalchef på Försäkringskassan 2006 var hans första uppdrag att lägga ner personalavdelningen i Stockholm. En stor omorganisation skulle genomföras, och 21 myndigheter i 21 län bli till en enda rikstäckande organisation. Martin Runefelt utvaldes som en av fyra personer att leda arbetet inom HR i den nya myndigheten.

Resultatet av omorganisationen blev en högre grad av likvärdighet i ärendehanteringen, vilket var ett av målen för hela Försäkringskassan. Samtidigt uppstod ”återkommande utmaningar” med styrningen, som negativt påverkade såväl resultaten som allmänhetens uppfattning, säger han.

– En stor del av problemet är att uppdraget från regeringen har varit olika över tid, så styrningen har sett ut så här.

Han visar en flackande rörelse med handen.

Under några år från 2011, då Dan Eliasson var generaldirektör – ”en av de bästa höga chefer jag någonsin jobbat med” – hade myndigheten en del framgångar i uppdraget att återvinna förtroendet.

Därefter svängde pendeln mot en ökad detaljstyrning och stort fokus på siffror.

En av regeringens mest prioriterade frågor var de stigande ohälsotalen, och uppdraget till dåvarande generaldirektören Ann-Marie Begler var att minska sjuktalen i Sverige.

– Många chefer fick ändra sitt beteende under den perioden.

Han har under sina 17 år på myndigheten till och från upplevt en viss rädsla i organisationen. Men vid den här tiden var den på en annan nivå: Regeringen var ”skiträdd” för att kostnaden för socialförsäkringarna skulle stiga, organisationen för att inte kunna leverera vad regeringen krävde, och många av myndighetens chefer för att göra fel eller uttrycka en avvikande åsikt.

– Rädda eller otrygga chefer är bland det farligaste som finns, och de blir farligare ju högre upp de kommer. Den tiden satte spår i organisationen. Det mänskliga, som vi hade haft ganska mycket av innan, försvann i stor utsträckning, också i den inre kulturen. Du beter dig som du styrs, mäts och följs upp.

Efter den här tiden fick HR en hel del att arbeta med vad gäller ledarskapet, och nu styrs ”kassan” på ett annat sätt, berättar han. Men fortfarande brottas man alltså med problem som uppstod där. För chefer skolade i den gamla styrningen kan det ta tid att hitta ett nytt sätt att leda och som man känner sig bekväm i.

– Vi är fortfarande i en process där vissa chefer är så trygga i sig själva att de vet vad som krävs för att få de resultat som behövs, och beter sig på ett naturligt bra sätt, medan andra fortfarande är osäkra i hur de ska agera. Vårt långsiktiga arbete med chefers förutsättningar är därför viktigt för att utvecklingen ska gå åt rätt håll.

Martin Runefelt har upplevt en del svåra saker i sin chefskarriär. Värst var kanske jobbet som vd för ett konsultbolag 2001. En vecka efter att han tillträtt kraschade planen in i World Trade Center och konsultmarknaden dog.

– Det var en riktig smäll på käften. Jag fick förhandla med hyresvärd, bank, fordringsägare, säga upp medarbetare och sänka löner. Bland det tuffaste var att få den största ägaren som inte bidrog till så mycket intäkter att sänka sin lön eller säga upp sig. Det kostade på också för honom personligen.

– När vi kommit igenom allt det här kunde jag inte fortsätta. Uppdraget jag egentligen hade fått, att utveckla företaget, fanns inte kvar. Jag var körd.

Han har ibland funderat över sina egna förutsättningar i jobbet. År 2008 fick han diagnosen leukemi. Det finns olika former av sjukdomen, och den som han åkte på dör man av snabbt utan behandling. Cellgifter följdes av en stamcellstransplantation, och under två år var han helt borta från arbetet.