Debatt: Ett visselblåsarsystem bryter inte tystnadskulturen

Det här är en argumenterande text. Åsikterna i artikeln är skribentens egna.

Att skapa ett visselblåsarsystem är kanske första steget för många organisationer att motverka oegentligheter och missförhållanden. Viktigare, men betydligt svårare, är att förändra en tystnadskultur om det finns en sådan. Organisationen har mycket att vinna på att verka för en lärande etisk kultur. En lärande etisk kultur, där synpunkter lyssnas på och etiska frågor diskuteras, främjar utveckling av verksamheten, engagemang samt en god organisatorisk och social arbetsmiljö.

Viktigt att framhålla är att ”äkta” visselblåsande är prosociala handlingar, det vill säga att arbetstagare slår larm i syfte att skydda människor, samhället eller organisationen från skadliga aktiviteter. Det är emellertid tyvärr ganska vanligt att personer anonymt anmäler framförallt chefer på oklara eller falska grunder i visselblåsarsystem, se exempel i Dagens PS och i Chefstidningen.

Enligt den nya visselblåsarlagen ska alla offentliga och privata arbetsgivare som har minst 50 arbetstagare inrätta ett internt visselblåsarsystem. Arbetstagare med flera ska kunna anmäla allvarliga missförhållanden och oegentligheter till oberoende och självständiga personer i organisationen, eller till en mottagare som har anlitats av organisationen. Många organisationer nöjer sig säkert med att inrätta ett visselblåsarsystem, men man kommer då inte åt orsakerna som skapar tystnad.

Den första mottagaren av synpunkter och kritik är vanligen den närmaste chefen. Värt att nämna är att det är först när visselblåsaren inte litar på att chefen tar emot hens synpunkter på ett konstruktivt sätt som visselblåsaren funderar på att utnyttja organisationens visselblåsarsystem. Många arbetstagare drar sig för att framföra kritik på arbetsplatsen, kanske på grund av rädsla för repressalier. Arbetsmiljöundersökningen som genomförs av SCB indikerar att runt en femtedel av de sysselsatta i Sverige drar sig för att framföra kritik om arbetsförhållanden.

Medier rapporterar ofta om tystnadskultur i organisationer. Det finns olika sätt att förstå begreppet tystnadskultur. Med tystnadskultur eller tystnadsklimat menas här: Delade uppfattningar i gruppen/organisationen att framföra synpunkter eller information om problem är meningslöst och/eller farligt. Arbetstagare håller inne med kritik, antingen på grund av att synpunkter inte lyssnas på, och/eller att man blir illa behandlad om man framför kritiska synpunkter. Exempel på organisationer som har uppvisat tecken på tystnadskultur är Polismyndigheten, Migrationsverket, Arbetsmiljöverket och Inspektionen för vård och omsorg (IVO).

Studier visar att ledarstil har en stor inverkan på organisationens kultur och arbetsplatsklimat. Auktoritära chefer som mobbar kritiska arbetstagare skapar ett tystnadsklimat präglad av rädsla. Auktoritärt ledarskap leder dessutom till en sämre arbetsmiljö, sämre arbetsmotivation och ineffektiva beslutsprocesser.

Det finns emellertid också bra arbetsplatser där sakligt grundad kritik om förhållanden på arbetsplatsen efterfrågas och lyssnas på. Dessa chefer ser synpunkter och kritik från arbetstagare som en naturlig och nödvändig komponent i en väl fungerande verksamhet. Cheferna hanterar aktivt grupprocesser i syfte att främja öppna diskussioner och ett väl fungerande samarbete präglat av respekt och tolerans för olika åsikter. Man kan här tala om ett dialogklimat som bygger på att skapa goda relationer baserade på tillit. Dialogklimatet ger förutsättningar för en öppen diskussion där man lyssnar på varandra i syfte att ta beslut som främjar verksamheten.