Hur bra är din chef på feedback?

Sedd av 681

Akademikern. "Mmmm, ja, hmm." Chefer vill ge feedback och tror att de gör det. Men ur munnen kommer mest mummel.

Senast ändrad 11:36, 31 Okt 2017
Foto: Rasmus Meisler.
Talar din chef ur skägget?

Avsikten är god. Chefer har som mål att ge feedback och de tror att det gör det. Men forskning visar att de knappt ens vet vad återkoppling är. Samtidigt visar upprepade enkäter att vad medarbetare önskar allra mest från sina chefer är just återkoppling. 

Varför är det då så svårt? Det finns flera orsaker, menar Simon Elvnäs, som är industridoktorand vid KTH. Han leder en forskningsgrupp som undersöker hur chefer ger feedback. Många chefer visar sig sakna ett språk för det de gör. 

– Det är inte vilja och kunskap som styr de här beteendena, utan det är känsla. Det känns obekvämt att ge återkoppling och därför gör man det inte, säger han.

Genom att filma chefer i sin yrkesutövning har han kunnat observera deras beteende och analyserat det på djupet. På så sätt har han och chefen i efterhand kunnat titta på materialet och ställa det verkliga ledarskapsbeteendet mot det upplevda beteendet. Hittills har han jobbat med över 500 chefer och gjort 300 observationer i 20 olika branscher.

Han har inte sett några större skillnader mellan hur chefer agerar i privat och offentlig sektor, eller i kvinno- och mansdominerade branscher. Det återkommande mönstret är att chefer tror att de ger mer återkoppling än vad de faktiskt gör.

– Det är vanligt att en chef tror att hen ger återkoppling när hen berättar vad som pågår i verksamheten. Men det är ju att informera. Många pratar gärna om återkoppling, men tittar man på filmen tillsammans med dem så kan de inte plocka ut mer än 10 procent av det som de gör som faktiskt är återkoppling.

När chefen väl ger återkoppling är det ofta på ett sådant sätt att medarbetaren omöjligtvis kan tolka om den är positiv eller negativ.

– De är bara neutrala. De tror att de säger ”jättebra”, men det de faktiskt säger, och som de sedan ser på filmen, är inget annat än: ”mm”, ”ja”, ”mm-hmm”.

Problemet är att chefer inte vet hur de ska ge återkoppling, menar Simon Elvnäs, som pratar om fem dimensioner av återkoppling (se faktaruta sidan 39 i vår blädder-PDF): Att berömma att det var rätt förutsättningar för att jobbet skulle kunna utföras på ett bra sätt ger inte särskilt mycket. Men att börja prata om medarbetarnas egenskaper ger lite mer, och när chefen ger återkoppling på medarbetarnas beteende och vilken effekt det hade på slutprodukten och i förlängningen på verksamheten, så blir det utvecklande på riktigt.    

Alva Appelgren, som är forskare i klinisk neurovetenskap, har tittat på vad som händer i våra hjärnor när vi får återkoppling. Hon pekar på att vi människor ständigt söker svar på våra frågor, och om chefen inte säger vad hen tycker så kommer vi ändå ha våra aningar.

– Då försöker man tolka andra signaler, som att chefen ger en viss blick eller nickar på ett visst sätt. De här gissningarna kan vara betydligt sämre än att höra rakt ut vad chefen tänker, säger hon.

Det handlar också om att ge beröm för rätt saker. Alva Appelgren har i sin forskning sett att beröm för hur vi utför en uppgift är sporrande. Men beröm för våra egenskaper, till exempel att vi är smarta eller trevliga, kan ha en negativ effekt. 

– När man får beröm för att man är smart så är det inte lika specifikt som när man får beröm för att man utförde uppgiften på ett bra sätt. Det gjorde personerna mer osäkra när de väntade på nästa steg som de ska göra och det påverkade deras förväntningar. Det verkar som om beröm av den typen gör att man blir spänd, självmedveten och stressad, säger hon.

I studien dokumenterades deltagarnas hjärnaktivitet med en magnetkamera kopplad till deras huvuden. Deltagarna fick lösa uppgifter och därefter fick de olika typer av beröm: antingen för personliga egenskaper (”vad smart du är”) eller för utförandet (”du gjorde rätt”). Den senare gruppen blev mer avslappnade och motiverade att fortsätta lösa uppgifter.

– Vår tolkning är att det väcker andra tankar om man fokuserar på att vara smart eller inte, och då går det sämre i uppgiften. Man funderar mer över sig själv och att tänka på sitt ego är inte så positivt för prestationen, säger hon.

Simon Elvnäs instämmer i att en chef i första hand bör fokusera på att ge feedback på medarbetarnas prestationer, snarare än deras egenskaper. Samtidigt pekar han på att människor har ett behov av bekräftelse och om en medarbetare ska trivas på sin arbetsplats i det långa loppet måste hen också uppleva att personligheten uppskattas.

En chef får inte heller göra det lätt för sig och försöka ge återkopplingen till hela arbetslaget eller göra det till en tom rutin.

 – För att återkoppling ska ha effekt måste det anpassas efter situation och person, säger Simon Elvnäs.

När det kommer till negativ återkoppling blir det lite mer komplicerat. Även om chefen blandar positivt med negativt är risken stor att medarbetaren enbart hakar upp sig på det negativa omdömet. Forskning visar att människors försvarssystem är mer utvecklat än bekräftelsesystemet. Särskilt känsliga är oerfarna medarbetare som fortfarande försöker få grepp om sin arbetsroll.

För äldre kollegor kan det å andra sidan kännas mer konstruktivt att få höra vad man kan göra bättre, snarare än det man gör bra.

Om chefen måste ge negativ återkoppling rekommenderar Simon Elvnäs att det sker genom frågor: ”Vad hade kunnat bli bättre?” ”På vilket sätt känner du att det inte fungerade?” På så sätt blir det mer konstruktivt för medarbetaren.

Men hur reagerar då medarbetare på en chef som alltid har varit tyst och neutral och som plötsligt försöker bättra sig och anstränger sig för att börja ge lite mer återkoppling?

– För mycket återkoppling tror jag inte att det finns någon risk för. Men det är klart att om chefen överdriver och det inte känns genuint så har det inte så mycket effekt. Även i vår studie kunde deltagarna uppleva att om de fick höra att de var smarta i en uppgift som inte var så komplicerad så kändes det krystat. Men jag tror att för lite återkoppling är ett betydligt större bekymmer än för mycket, säger Alva Appelgren.

Nyckeln är att chefen är öppen med att en process för att bli bättre på återkoppling har inletts.

– Man säger att nu ska vi gå in i en period där vi måste ge mer återkoppling, man pratar om hur, när och på vilket sätt det ska ske. Annars är det väldigt lätt att det känns onaturligt och konstlat. Men om man pratar om det blir det lättare, säger Simon Elvnäs.

Text: Max Byström, Akademikern

Reportaget ovan är med i vårt senaste magasin, nr 5/2017. Läs hela tidningen som PDF här.

Läs mer: De lyfter varandra med feedback

up 29